내 삶을 만나다.

직장생활을 하면서 내심 그러리라 생각하던 것들의 심리학적인 근거 혹인 통념을 깨는 책

1장. 화내거나 다그치거나

분석적이고 반복적인 업무를 수행하는 직원이라면 화를 표출하는 행위가 업무 향상에 도움이 된다. 

단, 분노의 단기적 효과만을 측정했을 때로 

리더의 지속적인 분노는 장기적으로 직원의 동기와 자존감을 저하시켜 성과를 떨어뜨린다

분노를 직접적으로 표출하기보다는 

애둘러 표현하는 것이 복잡하고 창의적인 문제를 다루는 직원들의 창의력을 훼손시키지 않을 뿐더러 

단기적으로는 그들의 창의력을 높인다. 약간의 유머가 가미된다면 더욱 좋다.

동성끼리 다툼을 벌일 경우 단 둘이 있을 때보다는 여러 사람이 지켜볼 때 다툼이 주먹다짐으로 비화될 확률이 2배나 높다

폭력적 싸움의 3분의 2가량이 공공장소에서 벌이지고, 젋은이들의 경우에는 그 비율이 4분의 3에 이른다.

절대로 다른 직원들 앞에서 혼내지 말라는 것

잘못을 뉘우치게 만들기는커녕 반항심과 분노를 극도로 상승

자기합리화와 자기방어 강화, 자신의 잘못을 부정하거나 책임을 리더에게 전가

순종적인 직원일수록 상사로부터 비난받고 괴롭힘을 당할 가능성이 높다

다른 직원에 비해 성과가 더 형편없었고 회사 방침에 대한 준수, 동료와의 협력 등 

직원으로서 응당 지켜야 할 행동에 무관심한 모습을 보이게 된다

리더가 개인적 수준에서 괴롭히는 경우 '조직 내에서 느끼는 자존감 OBSE'에 미치는 부정적인 효과가 큼

못된 리더가 갖는 긍정적인 효과는 '공동의 적'에 대항하기 위해 팀원들 간의 동지애가 높아진다는 것 밖에 없음

'나는 널 잘 알지만 너는 날 그 정도까지는 알지 못한다'는 인식의 차이가 서로에게 화내고 불만을 갖는 불씨가 됨

해결책은 온건한 대화를 통해 어떤 부분에서 서로 인식의 차이가 존재하는지 파악하는 것

화는 사람들에게 부정적인 기운을 전파

화내는 게 습성이 되면 직원들 역시 화내를 그대로 따라하면서 조직문화를 어둡게 만든다

상사의 언행 스타일이 조직에 빠르게 퍼지는 현상을 '정서적 전염'이라 함. 사람들이 짐작하는 수준보다 훨씬 강력하고 감기처럼 쉽게 퍼진다

조직문화를 활성화하기 위한 여러 가지 조치 중 가장 강력하면서도 가장 필수적인 조건은 리더 스스로 변해야 한다

리더에게 성과를 달성해야 한다는 압박과 스트레스를 많이 줄수록 직원들의 자율성이 훼손된다는 점뿐 아니라 리더가 직원들의 작은 일탈에 필요 이상으로 분노하기 쉽다는 점, 조직문화가 통제 일변도로 흐를 수 있다는 점, 직원들의 학습 능력과 동기를 꺾어 성과주의가 목표로 하는 성과 극대화가 일어나기 어렵다는 점 등을 시사

인간적인 갈등(관계 갈등)을 겪는다면 그리고 그로 인해 발생한 나쁜 감정을 가라앉혀 스트레스를 받지 않고 싶다면, 그 동료와의 업무적인 의견 충돌(업무 갈등)로 상황을 재해석하는 조치가 필요

잘 혼내는 방법

- 비판할 땐 비판

- 적절한 타이밍, 절대 다음 날로 넘기면 안됨

- 약간의 불편함은 감수

- 추론하기보다는 상황을 묘사하듯 말해줌

- 직원이 말을 많이 하도록 유도

2장. 도덕적인 리더가 좋은 성과를 거둔다

죄책감을 잘 느끼는 사람들이 자신의 행동을 교정하고 타인에 대한 책임을 더 많이 감수

도덕적 정체성이 높은 권리자는 공익을 증진시키는 반면 도덕적 정체성이 낮은 권력자는 사익에 물도하다 못해 공익을 해침

권력자들은 다른 사람의 행동을 도덕적으로 판단하는 데 있어 더 엄격하기 때문에 더 심한 벌을 주려 한다

리더에 자리에 오르면 타인의 입장과 생각을 공감하는 능력이 저하,

자기중시먹인 방향으로 사고가 경도,

타인을 비인간화할 가능성이 크다

평균적으로 관리자들 중 50% 가량은 무능한 사람

직원들이 리더의 무능함을 공개적으로 지적해 그의 방어기제를 강화시킬 것이 아니라

반대로 무능한 상사의 기를 살려주는 아부의 기술을 사용하는 게 처세에 유리

리더의 서열이 높을수록 자시니 다른 사람을 통제하고 있다는 느낌을 강하게 갖고 그에 따라 불안 수준(즉 스트레스)도 낮다

'내가 상황을 통제한다'고 느낄수록 스트레스를 덜 받고 통제감이 떨어질수록 스트레스가 가중된다는 사실은 권한이양이 직원들의 스트레스를 경감시키는 조치로도 유용함을 시사

3장. 피드백은 모두에게 필요하다.

상사가 활발하게 피드백할수록 직원들의 업무 몰입도가 높다

문제는 많은 관리자들이 피드백에 대해 어려움을 토로

매우 스트레스가 크고 까다로운 일

미숙한 피드백은 직원들에게 일종의 처벌, 언어폭력이 될 수 있음

직원들도 자기발전을 위해서는 겸허한 자세로 상사에게 피드백을 요구

피드백 문화가 조직 전체에서 활성화되지 못하는 이유는 리더들이 피드백을 너무 잘하려고 하기 때문, 잦은 피드백이 낫다

더닝 크루거 효과, 객관적으로 능력이 처지는 사람들이 능력이 뛰어난 이들보다 자신의 능력을 과신하는 경향이 큰 현상

평가자와 피평가자의 인식 차이를 줄여야 평가에 대한 불만도 상당 부분을 누그러뜨릴 수 있고 저성과자들에게 현실을 직시하도록 함으로써 스스로를 성장할 기회를 부여

돕는 자가 도움을 받는 자의 불편한 감정을 과소평가

서열상 높은 위치에 있는 사람들이 자신도 모르게 덜 협조적이고 자기중심적으로 사고하고 그것이 얼굴 표정으로 드러나며 다른 사람들이 그 비협조적인 표정을 무의식적으로 감지한다

높은 위치에 오를수록 겸허함을 강조하는 이유

직원에 대한 '정서적 관리'가 리더의 임무로 인식되고 있지만 제법 많은 리더들이 직원의 감정 문제에 개입해 위로하고 다독이는 일을 자신이 해야 할 임무의 범위를 넘어선 것이라 간주

업무 때문에 힘들어하는 직원에게 도움을 줄 경우 리더는 직원으로부터 보답을 기대하기보다는 자신의 위로와 조언으로 직원의 마음이 좀 더 나아진다면 그것으로 충분하다고 생각

4장. 높은 목표가 사기를 떨어뜨린다

조직의 리더들이 목표 달성을 제약하는 정보를 과소평가하고 목표 달성을 촉진하는 정보는 과대평가할 가능성이 큼 (관심의 불균형)

선택하지 않을 권리. '목표를 포기해도 된다'는 선택지를 갖고 목표에 임하면, 끈기가 생겨 목표를 달성할 가능성이 높아진다.

높은 목표치를 연이어 강조하면 직원들의 비윤리적인 행동이 증가. 높은 목표치가 감정적 고갈과 육체적 고갈을 동시에 유발하기 때문

목표 달성의 초기 단계이거나 목표 달성을 힘들어할 때 목표 달성 방법을 가능한 한 다양하게 제시하는 것이 좋다

반면 어느 정도 목표를 이루어가는 과정이라면 가장 효율적이고 효과적인 한 가지 방법만을 제시하는 것이 동기 유지에 도움

실행 의도 높이기. '만일 ~하면 ~한다'라는 조건문을 설정

예) 군것질거리가 생각나면, 계속 물을 마시자

목표를 달성하려면 이 방법 저 방법에 눈을 돌리기보다 한두가지 방법을 우직하게 밀고 나가는 것이 최선

목표 달성 도중에 쓸 수 있는 방법들은 '적을수록 좋다'

엄격한 상사를 둔 직원들의 업무 몰입도는 평균적으로 47퍼센타일, 관대한 상사를 둔 직원들의 경우에는 60퍼센타일

약속한 것을 초과해서 주려 하기보다 약속한 바를 준수하려고 노력하는 것이 더 '경제적'

압박감이 클 때 안정적으로 성과 내는 법

또 다른 기회가 있음을 상기

과정에 초점

최악의 상황을 대비

통제할 수 있는 것을 통제

감각에 집중

음악

속도를 늦춰라

왼손으로 공을 주물러 무의식적인 반응을 통제하는 부분을 자극

압박감을 친구에게 얘기하라

성공했던 기억을 떠올려라

5장. 외향적일수록 성과가 좋다?

외향성과 내향성을 각각 지닌 '양향 성격자'의 성과가 가장 높다

외향적인 직원이 팀원들의 기대 수준에 미치지 못하는 반면 신경증적인 직원은 팀원들을 위해 열심히 일함으로써 기대 이상의 모습을 보여준다

소위 '빠르게 돌아가는' 회사일수록 직원들이 자신의 주관적 나이를 실제보다 어리게 생각한다

조직의 활력과 성과는 어쩌면 '나는 젊다'라는 마음먹기에 달렸다는 것 그리고 그렇게 느끼도록 만들려면 인사제도와 조직 분위기가 중요하다

권력 구조가 완전히 평등한 조직은 역할의 분화를 촉진하지 못하고, 이견을 통합하지 못하며, 갈등을 증폭시키는 경향이 있음

업무 성과를 높이는 데는 일을 통한 학습도 매우 중요

효과적인 일을 통한 학습이 이뤄지려면 업무를 수행하는 도중에 잠시 멈추고 "내가 이  업무를 어떻게 수행했고 앞으로 어떻게 하면 더 잘할 수 있을까?"라고 반성하는 것이 중요. 반성과 성찰이 없는 업무는 아무리 많은 시간을 투여해도 진정한 성과 향상에 도움이 되지 않는다

인내심이 강한 사람일수록 업무 성과가 좋고 CWB(비생산적인 행동 Counterproductive Work Behavior)를 덜 범함

스트브 잡스 "성공적인 기업가와 그렇지 않은 기업가를 나누는 기준이 있다면 나는 그것이 '순수한 인내심'이라 확신한다"

하나의 독립된 업무를 한 사람에게 부여하되 팀 전체가 하나의 목표를 향해 함께 움직이고 있고 언제든 동료의 도움을 받을 수 있다는 분위기를 조성하면 좋은 성과를 올릴 수 있다

여럿이 모여 중지를 모으는 방법이 정보를 수집하는 단계까지만 유용하고 그 후에는 수비한 정보를 분석해 가설을 수립하고 해결책을 도출하는  단계에서는 오히려 방해

6장. 나를 가장 잘 아는 사람은 누구일까

인사평가 결과에 대해 평가자와 피평가자 간에 시각 차이가 존재할 수 있다

창의력과 지능 등 지적 능력은 평가자가

자존감과 불안감 같은 신경증적 성질은 피평가자 스스로가 잘 평가

피드백이 없다면 직원들은 자신의 역량을 부풀려 인식하게 되고 이것은 결국 팀 성과에 좋지 않은 영향을 미친다

동일한 물건을 사이에 두고 판매자와 구매자는 자신에게 유리한 정보를 찾기 전까지 정보 탐색을 그만두지 않음

대상의 순위가 하락 추세에 있을 때는 실제 평가받아야 마땅한 수준보다 낮게 평가받고 상승추세에 있을 때는 높게 평가

우수 인재 영입으로 인한 효과는 대부분 기존 구성원과 신규 구성원을 자극함으로써 나타남

중국 모 석유화학회사 조사결과 팀의 업무 프로세스와 효과성에 지대한 기여를 하는 진짜 우수 인재는 흔히 생각하는 일 잘하고 능력 있는 직원이 아니라 동료들을 기꺼이 돕고 아이디어를 잘 표현하며 남의 고민을 잘 들어주는 직원

평가가 창의성에 부정적인 영향

직원이 창의적일수록 잠재적인 리더십 역량을 낮게 평가받는다, 그래서 승진에 불리

현상 유지의 관성을 깨뜨리고 아직 증명되지 않은 아이디어를 제시하는 경향이 있기에 다른 직원들에게 임의적이고 불확실하며 불편하다는 인상을 줌

창의적이어야 한다는 요구를 받고 주변의 창의적인 분위기에 자극받을수록 부정행위를 더 많이 저지른다

자신에게 유리하게 정보를 재해석하는 식으로 기존의 원칙이나 규칙을 왜곡하기도

7장. 몰입과 창의성, 돈으로 살 수 있나

큰 인센티브가 혁신의 동력은 아니다

돈의 유혹이 너무 강하면 혁신과 멀어진다

중뇌 안에는 보상에 민감하게 반응하는 영역이 자리잡고 있음. 중뇌가 지나치게 활성화되면 실수가 많아지고 단기적인 과업에만 집중하며 자신도 모르게 동료와의 정보 공유를 꺼리게 된다. 이런 Choking현상으로 인해 조직 전체의 성과가 저조해진다

수입이 높을수록 시간적인 압박을 크게 느낌. 자신이 한 시간에 얼마를 버는지 인식할수록 시간에 쫓기는듯한 압박감을 갖게 됨

돈을 많이 벌수록 더 많이 벌려는 심리가 존재한다 주장

일하는 시간을 결정하는 요소는 일을 하느라 몸이 느끼는 피로와 관련

열심히 하면 더 많이 주겠다보다 열심히 하지 않으면 줬던 것을 도로 빼앗겠다라고 하는 것이 직원들의 성과 향상에 상대적으로 유리

비금전적 보상을 제시받은 참가자들의 만족도가 더 높음

사람들은 비금전적인 보상과 금전적 보상을 동일하게 놓고 선택할 때는 금전적 보상을 더 선호하지만, 각각 독립적으로 평가할 때는 비금전적 보상을 더 선호

현금 보상의 효과가 상대적으로 떨어지는 이유

연봉으로 착각

트로피 효과가 없음

죄책감을 유발. 가욋돈이라는 생각에 사치품을 구입, 죄책감 유발

목표에 몰입시키지 못함

8장. 어떤 사무실이 좋은 사무실일까

직원들이 딴짓하지 못하도록 완벽히 통제하는 것보다 어느 정도 사적으로 인터넷을 들여다보는 행위를 용인하는 것이 더 현실적이고 실용적이며 직원들의 의지력을 유지시키는 조치

정리정돈된 사무 환경은 사회적 전통, 규정 준수, 보수적 관리 등 자기조절 능력이 중요시되는 업무 수행에 도움

어지럽고 지저분한 사무 환경은 참신한 아이디어와 비전통적인 방식을 추구하는 업무에 적절

오픈 플랜 사무실에서 일하는 직원들의 병가일수가 상대적으로 높다

Allee 효과. 단독으로 생활하는 것보다 군집을 이루는 것이 개체의 생존율을 높이는 데 중요하고 협력이 사회의 전반적인 진화에 핵심적인 역할을 한다

9장. 전자기기를 내려놓고 신발 끈을 고쳐 매라

어떤 사람들이 회의에 지각할까? 직무 만족도가 낮을수록, 다른 회사로 이직할 의사가 클수록 또한 성격 요소 중 성실성이 낮을수록, 나이가 적을수록

휴대전화가 단지 옆에 놓여 있는 것만으로도 대화의 질이 떨어지고 서로에 대한 친금감과 신뢰감 또한 약해진다

몰개성화. 이메일, 인스턴트 메신저 등 컴퓨터를 사용한 의사소통이 사람들로 하여금 심리적, 물리적으로 거리감을 느끼게 만들기 때문에 대화 상대방에게 속임수를 시도하거나 거짓말할 확률이 높아딘다

특히 이메일은 대화 방식이 비동기적이기에 거짓말할 가능성이 커지고 자기중심적이 되기 쉽다

보고의 진실성 측면에서는 대면결재가 전자결재보다 낫다

회의든 대화든 결재든 전자기기나 IT시스템에 기대기보다 직접 몸을 움직이는 것이 훨씬 낫다는 공통점

전자기기에서 벗어나 자연을 즐기면 창의력과 문제해결력이 50% 증가

스마트하게 일하기 위한 SMART 원칙

1. Single-tasking

2. Minimize

3. Action planning

4. Responsibility

5. Time management

10장. 돈으로 살 수 없는 것들

금전적인 성공을 가족의 안녕보다 더 중요한 삶의 목표로 인식할수록 사진의 활력 수준이 낮고 자아실현의 정도도 낮다고 평가하는 경향

반면 공도체 의식과 자아수용을  중요하게 여길수록 높게 나타남

금전적인 성공에 큰 의미를 부여할수록 전반적인 사회적 관계 맺기에 어려움을 겪고 행동상의 문제가 많다

보상(연봉)과 직무만족도 사이의 상관계수는 0.14

보상과 보상만족도의 관계도 미약 0.22

내재적 동기는 직원만족도와 강한 상관성. 외적 보상에 대한 기대보다 세 배 이상 높음

고객을 웃는 얼굴로 대해야 고객의 소비를 촉진시킬 수 있음

고객을 대하는 직원들이 먼저 행복해야 한다

행복이 생산성에 분명히 영향을 미칠 뿐 아니라 정량적 효과는 대략 12%

경영 구루들의 논리가 현장 데이터로 증명되지 않는 경우가 많다

신혼 효과. 새 출발을 한다는 상황 자체가 만족도를 끌어올린다

옛 직무에 부정적일수록 새 직무에 대한 만족도 저하가 더 크게 나타날 수 있고

옛 직무에 대한 만족도가 높았던 입사자일수록 새 직무에 대한 태도 변화가 별로 없다

이직율이 1표준편차 만큼 증가하면 조직 성과는 0.15만큼 감소

이직율 증가는 고객만족도와 제품의 품질에 부정적인 영향을 미쳤지만 다른 직원들의 태도나 생산성 그리고 재무적인 성과에는 상대적으로 별다른 영향을 미치지 않음

직원들을 업무에 몰입시키는 5가지 방법

1. 업무통제력

2. 자기계발 기회

3. 자율성과 신뢰감

4. 리더와의 상호작용

5. 투명성

11. 누가 진실을 말하는가

서류심사, 면접 등 전통적인 방법으로 관리자를 채용할 경우, 뽑힌 사람이 회사가 원하는 기대를 충족시키거나 초과할 가능성은 56%

체계적인 평가표보다는 기계적인 알고리즘이나 면접관들의 주관적인 판단, 통찰, 직감, 합의 등에 의존하여 채용 적중률이 떨어짐

자료에 사람의 주관적 판단을 더해 결정을 내릴 경우 미래 성과를 올바로 예측하지 못하게 된다

자료 자체만 가지고 채용을 결정하는 것이 면접관의 주관적 판단을 개입시켜 결정하는 것보다 50% 더 우수

객관적인 자료를 바탕으로 알고리즘을 적용한 평가가 인간의 주관적 판단을 가미한 평가보다 50% 이상 우수

면접관의 오랜 인터뷰 경력과 자신감은 오히려 채용의 질을 떨어뜨린다

하루에 면접관들이 담당하는 인터뷰 횟수가 많으면 채용의 질이 떨어진다

높은 기준을 요구하는 경우 가장 처음에 인터뷰한 지원자에게, 반대로 지원자들에게 별로 기대를 하지 않는 경우 마지막에 만난 지원자에게 높은 점수를 줄 가능성

현실적 직무 소개는 실질적으로 이직률을 크게 낮추는 효과

채용 직전이나 직후에 현실적 직무 소개

12장. 싸울까 도망갈까

읽기 어려운 정보를 접한 참가자들은 부정적으로 평가된 고객 리뷰에 높은 가중치를 두지 않음

보고서는 인지 부하를 가중시키기 때문에 내용을 들여다보기 전에 무의식적으로 거부하고 싶은 마음이나 꼬투리를 잡고 싶은 마음이 발동

보고서의 내용이 전달되고 설득되려면 이런 활성화 에너지의 벽을 극복해야 함

읽기 쉽고 또렷한 글씨체와 시원한 글자 배치 등의 형식은 상대방으로 하여금 내용에 몰입하기 좋은 분위기 조성

아무 의미 없는 수학 공식이 포함된 논문을 더 우수하다고 평가. 특히 수학과 관련성이 떨어지는 인문학 분야 전공자들의 편향이 두드려짐

비만인 사람은 식사 직전보다 식사 직후에 좀 더 리스크가 큰 의사결정을 내림

다이어트를 하거나 원래 많이 먹지 않는 사람들은 식사 직전에 리스크가 큰 의사 결정을 내리는 경향

의견에 어느 정도 동조된 상태라면 시선 일치가 의견 일치를 공고히 하는 데 도움

서로 의견이 대립하는 상황에서는 오히려 역효과

약한 주장이 상대방의 마음을 움직일 수 있는 이유는 상대방으로 하여금 그 약한 주장을 강하게 만드는 데 기여하겠다는 마음을 갖게 만듬

뭔가를 강조하고 싶을 때는 움직이지 않고 그 자리에서 서서 말하는 게 나을 수 있음

문간에 발 들여놓기. 작은 요청을 승낙하도록 만드면 더 큰 요청도 쉽게 받아들인다

+"하지만 당신에게는 선택의 자유가 있습니다"라는 말을 함께 사용하면 설득 효과가 배가된다

같은 의견을 단순히 여러 번 반복하기만 해도 그리고 여러 번 얘기한 내용이 모두 같다는 것을 안다고 해도 

그 의견이 집단 전체를 대변한다고 믿게 만들 수 있음. 소수의 의견이 의사 결정에 영향을 미칠 수 있음

옳든 그르든 소수가 자신의 주장을 일관되게 고집할 때 다수는 어떤 식으로든 영향을 받는다. 그 소수가 조직에서 힘을 가진 자라면 더욱 그러하다.

누군가에게 무언가를 요청하거나 부탁할 때 반드시 이유를 분명하게 제시해야 들어줄지 가능성이 커진다

부탁을 하는 이유를 상대방이 알고 있으리라 지레짐작해서는 안된다

13장.건강한 회의주의자는 반대 의견을 먹고산다

불안감과 초조함에 휩싸일수록 다른 사람의 조언을 더 많이 구하고 그 조언을 더 많이 수용한다. 

불안감과 초조함이 자신의 예측에 대한 자신감을 감소시킨다

두 가지 이상의 선택지 중 옳은 것을 고르는 경우 

모든 선택지가 각각 옳다고 간주한 뒤 그 이유를 스스로에게 설명하는 과정을 거친다면 과신을 줄일 수 있다.

결과편향. 어떤 결과가 좋으면 그 과정 역시 좋았다고 간주

반대로 결과가 나쁘면 그 과정도 나빴다고 생각하는 경향

'결과로 말하라'는 결과지상주의 문화가 팽배한 조직일수록 결과 편향이 강하게 나타날 가능성

결과에 따라 보상을 받는다면 결과를 좋게 내려고 무리수를 둘 위험

나중에 확실해진 정보에 지나친 가중치를 부여

나중에 알게 된 정보로 인해 오히려 나쁜 결정을 내릴 수 있다

지식의 저주는 의사소통의 단절 초래

무언가를 알게 되면 알지 못한다는 것이 어떤 느낌인지 상상할 수 없게 된다

대수의 법칙. 경우의 수가 엄청나게 많으면 그중 원하는 결과가 한두 개 나올 확률이 높아진다.

갖춤새 효과. 기존의 것들에 익숙해질수록 자신도 모르게 그것에 고착되어 더 나은 대안을 찾으려 하지 않음

더 나은 대안을 탐색하는 데 드는 시간이나 비용을 아깝게 여기는 경향. 이런 고정관념이 혁신을 어렵게 만든다

확증 편향. 자신의 기대를 충족시키는 자료만 먼저 눈에 들어 실제보다 높게 추정하는 오류

기대를 충족시키는 근거와 기애와 대치되는 근거를 모두 찾아야 올바른 판단을 할 수 있음

자신의 의견과 반대되는 근거를 일부러 찾거나 혹은 청취하는 것이 과신을 막고 예측력을 향상시키는 비결

지능이 높다고 해서 확증 편향을 덜 범하는 것은 절대 아님

충동적인 결정은 보상에 민감한 사람일수록, 자신이 부유하지 못하다고 느끼는 사람일수록 더 크게 나타남

성적 자극에 노출되면 단기적으로 판단하고 단기적인 이익을 과대평가할 가능성

예측이 불확실성을 이기는 유일한 방법은 지속적으로 검증하고 수정하는 것뿐. 끝.